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5.現金流

網上創業,辦法問我

現金流是指公司銀行戶口及現金的流量。

會計報告的利潤,是包括了
折舊、
攤銷、
應收未收款或
應付未付款。

會計報告是按accrual basis入帳。
當完成一單生意,就會入數為Debit;收入Cridet;,但這並不代表已收到帳款。

有些公司雖然利潤不高,但能控制好現金流量,不會不夠現金應付日常開支,
這些公司仍然可以生存。

相反有些公司有良行的營運能力,能找到很多賺錢的生意,在會計帳目上有很高的利潤。
但如果這些帳款都不能收回來,仍會有倒閉的危機,這就是周轉不靈。

所以現金流對企業是很重要的。
Cash is King.
現金流最多的行業就少較少投資的公司。

如電燈公司、地產等需要作大型長線投資的公司,大部份資金都用作發展,錢都被綁住,有起事上來想套現都麻煩。

現金流最多的行業應是靠賺佣金或服務收入的公司,因無本生利,不用投資或購貨。

其他公司想增加現金流,可以儘量利用免息還款期,費用在到期前數天才繳交,以儘量留住資金,但不要過期,以免罰款。

付款最好用支票,因對方有時不會即時過數。

與銀行保持良好關係,確保有需要時可以借款。
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０１、　有錢人相信：〔我創造我的人生。〕。窮人相信：〔人生發生在我身上。〕
０２、　有錢人玩金錢遊戲是為了贏。窮人玩金錢遊戲是為了不要輸。
０３、　有錢人一直努力讓自己有錢。窮人一直想著要變有錢。
０４、　有錢人想的很大。窮人想得很小。
０５、　有錢人專注於機會。窮人專注於障礙。
０６、　有錢人欣賞其他有錢人和成功人士。窮人討厭有錢人和成功人士。
０７、　有錢人與積極的成功人士交往。窮人與消極的人或不成功人交往。
０８、　有錢人樂意宣傳自己和自己的價值觀。窮人把推銷和宣傳看成不好的事。
０９、　有錢人大於他們的問題。窮人小於他們的問題。
１０、　有錢人是很棒的接受者。窮人是很差勁的接受者。
１１、　有錢人選擇根據結果拿酬勞。窮人選擇根據時間拿酬勞。
１２、　有錢人想著：〔如何兩個都要〕。窮人想著：〔如何二選一〕。
１３、　有錢人專注於自己的淨值。窮人專注於自己的工作收入。
１４、　有錢人很會管理他們的錢。窮人很會搞丟他們的錢。
１５、　有錢人讓錢幫他們辛苦工作。窮人辛苦工作賺錢。
１６、　有錢人就算恐懼也會採取行動。窮人卻會讓恐懼擋住了他們行動。
１７、　有錢人持續學習成長。窮人認為他們已經知道一切

4.系統

現在是資訊科技年代

無論大小公司都會建立電腦資料庫

人和電腦結合就會型成基本的操作系統

主要分兩部分

A:資料及帳目

1.會計管理
2.單據管理
3.網上商店管理
4.資料查詢報表

B:資源管理

1.員工管理
2.產品管理
3.廠務/店務/服務運作
4.客戶資料管理
5.供應商資料管理

之後當然要配合每天,每星期,每月的例會進行實踐及操控

只要找間有規模或相熟的it公司就可以幫你建立電腦系統

3.溝通

可得好玩flash game** 溝通

這也是建立團體的重要一環

人與人的溝通最複雜

組織亦然

1絕大部份的人在日常工作及生活中, 時常需要與不同階層的人仕接觸, 例如與同事及親友。透過溝通, 我們與其他人交流及分享資訊和意念, 影響他人的行為, 促進互相了解及人際關係。事實上, 透過有效的訊息互傳, 組織內各部門的合作和配合才能更為緊密。故此, 每一人都需要加強與人溝通的技巧, 準確地傳遞消息, 才能有效地執行他 / 她日常的工作，令組織發揮更大的效能。在另一方面，為改改善內部溝通，組織必須訂下有關策略，務使各級人員明白內部溝通的重要性，及他們個別所擔當的角色及職責。在這一節裏, 大家將會認識到一些基本和重要的溝通技巧，以及有關組織內部溝通的策略。

溝通的定義

2. 溝通 (Communication) 是人與人之間籍著符號、語言、文字、姿勢、動作等, 作思想、情報與觀念的交流, 令彼此了解, 分享心意. 溝通在很多組織中起著重要的功能. 缺乏溝通途徑, 信息就不能傳遞。溝通是管理工作中的一個重要部份, 組織的領導, 激勵, 甚至衝突行為等都與溝通有不可分割的關係。

3. 溝通方法包括有 (1) 口頭、(2) 書面及 (3) 身體語言。溝通的基本元素

4. 溝通並不如一般人所想的那簡單, 它實際上是一個複雜的過程, 而且非常容易在發放或接收訊息時出錯; 所以, 我們在言談中常會聽到『你誤會了』、『我並非這樣說』、『我完全不明白你說的東西』這類說話。因此, 在簡單的溝通 (如在兩個人的溝通) 中, 最少亦要考慮發訊人（sender）、收訊人（receiver）和訊息（message）三方面的因素。

5. 溝通過程主要包括以下表一的四個基本元素 : 表一: 溝通過程 (a) 發訊人(Sender) – 發訊人將希望傳遞的意念, 在腦海中經過理念過程 (ideation)，再透過文字、語言、圖表或動作等把意念表達出來。 (b) 傳遞過程(Transmission) – 訊息可以用不同的途徑來傳送, 例如書信、文件、電話、電腦、閒談等。 (c) 收訊人(Receiver) – 收訊人接到訊息後, 須理解訊息的意義, 從而作出適堂的行動或反應。 (d) 回饋(Feedback) – 收訊人對發訊人的訊息可透過語言、動作、面部表情等方式來表達其反應，發訊人從這些反應可判斷溝通訊息的效果，這便是“回饋”過程, 但不是每一個溝通過程都有這個部份, 單向溝通 (one-way communication) 便沒有回饋‧ 至於有回饋過程的雙向溝通 (two-way communication) 一般都較為準確及有效, 但所需要的時間亦較長。

有效溝通的技巧

6. 在每次溝通的時候, 不論是發訊者或接受者都需要掌握一些技巧, 才能達到有效的溝通。而在每次進行溝通的時候, 對於下列各點, 尤其要注意：溝通時要注意的要點(a) 溝通的理由；(b) 溝通的對象；(c) 溝通的內容；(d) 溝通的方法；(e) 溝通的場合；及(f) 溝通的時間。

7. 正如上文所述，發訊者需要掌握一些技巧，才能達到有效的溝通。發訊者的技巧包括 :
(a) 直接向接收者發出；(b) 說明溝通的目的；(c) 使用適當的語調／方式；(d) 內容要清晰簡潔；(e) 選擇適當的氣氛，環境及時間；(f) 了解接收訊息者；及(g) 接受回應，查看訊息是否獲理解。

8. 無可置疑, 訊息質素的優劣，對溝通的有效與否，是有很大的關係的。優質的訊息必須具備下列的條件 :-(a) 清楚；(b) 簡單；(c) 準確；及(d) 合邏輯。

9. 同樣地，接收者亦需要掌握一些技巧，才能達到有效的溝通。接收者的技巧包括 :-(a) 留心聆聽；(b) 明白內容　（非猜測／估計）；(c) 避免打擾對方；(d) 作出回應；(e) 澄清疑點；及(f) 正確行動。溝通的一般障礙

10. 在溝通過程中很多時會受到干擾，因而對溝通造成障礙，影響溝通的效果。從前溝通的困難在於速度和準確性，尤其在多次口頭傳達後，每每把信息過濾及曲解，因而產生很多問題。由於現今科技發達，運用電子通訊系統，如圖文傳真及無線電話等，所以速度和準確性的問題已不大。故此，溝通的問題主要落在人的本身。
溝通的一般障礙:
(a) 辭不達意；
(b) 知識差距；
(c) 主觀的過濾；
(d) 評估角度差異；
(e) 個人情緒的影響；
(f) 溝通技巧欠佳/低劣。

內部溝通內部溝通的重要性

11. 內部溝通泛指組織內的一般工作溝通，有別於與特定行動職務有關的溝通。有效的內部溝通並不只是傳達信息，還覑重透過對話建立關係、減少誤解、加強信任、提高工作滿足感，最終目的是爭取人員的支持及承擔，實踐部門/組織的目標。

12. 有效溝通可在四方面改善工作表現：團結力量 - 人員普遍明白組織的目標，朝覑同一方向全力以赴。明智決定 - 快捷收集及分發有關資訊，讓有需要的人員作決策之參考。精益求精 - 員工分享知識及經驗，明白改變的需要並給予支持。組織健康 - 監察員工關注的事宜，迅速回應，確保人員有幹勁。

組織內部溝通的宗旨及改善溝通的策略宗旨

13. 消除妨礙有效溝通的障礙，爭取員工的支持及承擔，實踐組織的目標。

有效溝通的障礙

14. 組織大員工數目龐大，分布全球各區的大公司，而大部分的前線人員更須輪班在戶外執勤，要以一致而有效的方式發放信息及收集意見，是一項艱鉅的工作。
15. 員工習慣以職級架構為基礎之渠道作溝通。鑑於發放命令及指示的方式，主要是按級下傳，在詮釋及傳遞資訊的過程中，不免會產生誤解或遺漏。
16. 機構文化與溝通風格有莫大關係。「指揮及控制」的溝通方式對確保行動效率是必需的，尤其是在危機及緊急情況之下。不過，有關管理決策方面，有些人員仍過分強調這種下向溝通，忘郤解釋政策根由或未有在決定前收集員工的意見。
17. 上向的溝通的成效，有賴於管理層是否願意聆聽，而員工是否願意表達。「階級觀念」及「不容有錯」等文化是溝通上兩大障礙。初級人員不願意上傳負面信息，恐怕會受責難。同樣道理，因為怕被人輕蔑，他們也不願意與人分享從錯誤和失敗中取得的經驗。向上傳達的信息往往無可避免地要濃縮扼要，人員如認為某些建議或意見可能不利於他或對他的工作量有壞影響，便會選擇加以過濾。此外，員工提出意見後在預期時間內不見有回應，亦會懷疑管方諮詢的誠意。

策略

18. 策略分成兩條主線：改變觀念 - 培養對溝通的積極態度改善系統 - 改善溝通系統及使用習慣改變觀念
19. 為促導人員改變觀念，組織可推行「3A」方針（3個A分別是意識、接受、行動）：意識 ( Awareness )促使員工了解有效溝通可減少誤解、建立信任、提高工作滿足感，對每個人都有利。加強員工的意識，明瞭溝通對組織成效很重要，每個人的努力都有助改善情況。明白溝通須因應「情況」，例如選擇何種溝通渠道、信息的形式及風格，都應切合溝通的目的及對象。接受 ( Acceptance)提高個人對溝通角色的接受程度。組織內的有效溝通是每名成員的責任，督導人員尤應以身作則，樹立榜樣。行動（Action）投入 – 撥出時間計劃溝通工作，特別是當傳達重要信息及變革方案。主動聆聽，並迅速而合理地回應。趣味 – 鼓勵使用直接淺白的文字，信息要簡單易明。借助圖象及有趣的方式傳遞信息，會更加有力改善系統

20. 組織有了完備的溝通系統，是可加以善用，尤其是因為科技不斷進步，有機會進一步改善系統的功效。未來的發展主要分兩方面：電子傳訊利用內聯網及電子郵件網絡提高溝通效率增加內聯網及電子郵件網絡終端機的數目，方便人員使用推廣電子溝通的正確使用方式知識管理為不同工作崗位確定及組織有用的資訊、參考資料及訓練材料，使人員更有效執行職務應用科技，方便檢索、備存及使用知識將個人及小組的經驗轉化成為組織的知識提倡不斷學習及分享知識的開放文化內部溝通的推行及評估

21. 推行策略的工作由服務質素監察部制訂及統籌，而內部溝通督導委員會則負責監察推行工作的進度。各政策部須制訂本身的行動計劃，定出短期（六個月）、中期（一年）及長期（三年或以上）的目標。

22. 策略成功與否，將根據員工對內部溝通的觀感及溝通系統的實際成效來評估。組織應透過職員關係報告、每年的員工意見調查及兩年一次的管理調查，監察員工的評價。

23. 至於溝通系統的成效，則會安排獨立研究進行評估。

結論

24. 在對外溝通方面，身為前線人員，你們會有很多機會在不同的情況下與人溝通。所以希望透過今課的學習，能加強你們對溝通技巧的認識，從而更有效率地為社會服務。
25. 至於在組織內部溝通方面，有效的溝通是每名成員的責任，包括樂於分享、尊重他人的言論自由、接受不同的意見、主動查取有助改善表現的資訊及持續發展個人溝通技巧。

http://hk.geocities.com/fei_paul_mak/communication.htm
參考資料

2.法令

法令其實
就是公司守則
或者員工手冊

不同行業有不同的守則,
顧主每年或者請新員工時都要發員工手冊

如:
工時
工資
升職
調職
等指引

手冊要清析精簡,通常公司規模越大,手冊會越多資料
但是要點在修改條文時一定要事先通知員工,以防爭論或引起不滿!!

1.產品

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產品

很多人想創業確找不到合適的自家產品或專利

產品分三大類

A.實際感官產品

看得:電影,電視劇,電腦軟件........
摸到:日常消費品或超市及便利用品,或者工具
聽到:mp3,CD,電台
吃到:食品....
聞到:香薰.....

B:服務行業產品

學校:提供教學....
出租:車行,物業,器具出租...
酒店...
電訊服務,上網服務........

C:概念產品,這暫時出現在

股票行業:概念股
設計界:設計概念

如何找到合適產品呢?

a.其實最好找你熟悉的行業,比如你剛從五金材料行辭掉購貨員的職位,那你最好自己開一間因為你最熟行.
b.如果不做本行又如何,但大家都有不同的嗜好,從你的興趣出發也是不錯的選擇
c.以上兩項都行不通又如何,那就看你的使命感!你有甚麼生命的負擔!就從事甚麼產品,和選職業有點類似!

三.團隊

http://www.youtheart.org.hk/index.php?id=183

建立團隊
首先是找人才,人才要大量招聘及大量發掘!
知人善用,因才施教,賞罰分明,禮賢下士.
人事是複雜的一還,所以很多公司有人事部!

之後是團隊整合
I. 理論簡介

1. 『建立團隊』淺釋
建立團隊就是主管將下屬組織起來成為隊員，洽當地分配到不同工作崗位，讓每人都得以發揮所長，同時在運作上，各隊員互有默契和通力合作，達致整體表現合符理想。
2. 團隊發展階段
建立團隊是要經過一連串的發展階段，由主管帶動，才能將員工組織成為隊員。
工作團隊的發展階段可分為組合期、摸索期、共識期和發揮期。
a. 組合期 — 在這個階段，團隊新成立，隊員之間彼此未必有深切了解，彼此的相對地位尚未確立。隊員對團隊的目標多不清楚，大家處事並未有默契。
在這階段，工作成果和效率都偏低。
b. 摸索期 — 在這階段，隊員之間可能互相競爭，團隊之內或會出現小圈子，競爭可能不明顯，也可能受到抑制。在香港，傳統的思想是以和為貴，個人之間的衝突都會被掩飾，不當作問題來處理，因此繼續損害團隊的團結。表面的和諧隱藏了一個事實，就是目標並非由成員共同議定，而行為守則和工作規則也可能尚未確立。
在這階段，工作成果和效率都偏低。若不制訂規則和目標，令隊員全情投入，工作成困會繼續低落。很多團隊從未超越這個階段，原因是公開的衝突沒有得到解決。團隊仍然處於互相模索的階段。
另一個原因是衝突受到壓抑。團隊整體於「沉睡狀態」。這是「蟄伏」階段。主管應該積極帶領隊員從這階段破繭而出。
c. 共識期 — 隊員共同議定目標與守則。他們遵守這些目標與守則，成為群策群力的團隊。隊員相處自然，開始發揮表現，對團隊引以為榮。這時工作成果有顯著的表現。
d. 發揮期 — 隊員認同團隊。在這階段，隊員互相支持，全情投入達成整體目標。團隊運作靈活，可以自我管理，工作成果超卓。
3. 有效團隊的特質
a. 清晰的目標 — 推展工作的第一步，就是確立團隊的工作目標，整體有共同的目標，使隊員有同一工作方向。進而凝聚各隊員，成為一支強而有力的團隊。
b. 角色清楚分配 — 要隊員在運作上互有默契和通力合作，一定要明確地劃出各人的工作範圍，合作的對象和應該扮演的角色；同時亦要定期檢討各人在團隊的工作表現，這對於發展團隊的能力十分重要。
運動隊伍深明檢討的重要性，故此每次賽後都用不少時間討論隊伍的成敗，以便找出如何才能發揮整體的長處和補救弱點，重新分配角色。
c. 有效的組織結構 — 隊員清楚自己要扮演的角色之後，還需要有效的組織結構來支持，才能事半功倍。一個有效的結構，無論對外及對內，都明確標示出團隊的分工，處事的程序等運作上的安排。同時亦保障隊員在推展工作時權責相符，有助激勵隊員努力向前和增強隊員之間的默契。
d. 坦誠開放的溝通 — 工作團隊若要發揮成效，其隊員必須感到可以暢所欲言，毫無顧忌講出自己的觀感、判斷、感受、事實和直覺，而不怕尷尬或被人輕視。主管以身作則，下屬自然敢於發表意見和講出對彼此的觀感。意見分歧可視為有建設性的對立，可以啟發團隊的活力各創意。
e. 積極處理異見 — 團隊在訂明目標並確保隊員都認為這些目標是重要和可以達成之後，就展開合作。
但處事手法各有不同，在如何入手，或將運作重點在那個環節上，產生不同的見解，是在所難免的。在這種情況下，有效的工作團隊，總是能夠將不同的歧見匯集成為綜合意見，涵蓋各種見解的優點。積極的對立可令下屬互相激勵，啟發想象力，有利於團隊以更實事求是的態度，有效地解決問題。
f. 互相支持，互相信賴 — 支持並非表面的安慰與同情，而是真心協助別人，不介意提出負面的意見或所面對的難題。即使你不認同對方的所有行為，亦可給予支持。以避免衝突為藉口而不給予支持，是短視的做法，因為這種互不支持的關係只是建基於虛情假意之上。
互相信賴需要時間來培養，因為隊員的默契是靠彼此同甘共苦的經歷來建立。當我們說信賴別人，意思並不是我們能夠預知對方會做些甚麼，而是表示我們可以測度到對方的意向。我們信賴對方，就是知道對方會以整體利益為重，不會故意或無意中傷我們。
支持信賴是相輔相成的，兩者皆是健全的人際關係的橋樑。互相信賴的關係，可以是非常脆弱的，只要一個惡意行動就可以摧毀彼此的交情。支持很容易令人感受得到，但有些人覺得很難表達，因為社會傳統令他們羞於公開表達自己的情感。
g. 良好的對外關係 — 團隊與其他部門之間必須保持良好關係，因為彼此在日常運作中常常需要互相協調工作。其實大家都是同一機構內的成員，應該抱有共同的目標。有了共識之後，便不難建立良好的默契，自然樂於互相聯繫，尋求增加合作和交流的機會，加強彼此的關係，使雙方獲益。
同一道理，在推展工作過程中，團隊或要與外界如供應商及客戶來往。他們的參予是否積極，會直接影響團隊的表現；所以與他們建立良好的關係是十分重要的。其實那亦不是十分困難，因為他們都與團隊有共同目標，就是要把工作做好，才算功德完滿。
h. 有效地解決問題 — 以上所提，都是有關團隊如何在正常情況下推展工作的安排。這樣並不足夠，團隊還應該具備一些處理問題的機制。當隊員在工作上遇到問題的時候，他們需要知道怎樣去找支援，或因應問題的性質、所牽涉的層面及嚴重性，而採取適當的措施。例如到那一個階段便要通知受影響的隊員，情況達到那一個程度，便要向主管報告等。
另外，當面對問題的時候，如果團隊已有一個大家接受的既定默契，例如「以顧客為先」或「少數服從多數」等，所有隊員便知道應怎樣做。
i. 分享成果 — 組織團隊的目的是匯集各隊員的能力以完成工作，合力的成果應當比獨力的成果優勝。群策群力的成效，應該大於個人力量的總和。
很明顯，團隊需要隊員合作，亦應該使隊員從中得益。除實質利益外，還應該兼顧每個人的成長和發展，令隊員感到值得成為團隊成員，對團隊產生歸屬感。相反，缺乏互惠互利的聯繫，很難令隊員產生歸屬感。

II. 故事簡介與討論

1. 張仔是一間電子廠生產小組主管。他的小組存在新人與舊人不合作的情況，大家常常互相推卸責任，很多產品都不符合質量水平，表現令人失望。張仔感到很煩惱，不知如何處理。陳經理知道後，給他一盒錄影帶作參考，內容是有關建立團隊的。
節目主持人首先比喻商場如戰場，要把工作做好，就要像軍隊一樣，要有人做領導，組織隊員和分配工作。他帶張仔往一時裝店，看到一個店員因病不能上班，剛巧當天是聖誕日，肯定會比平日繁忙；不過主管與其他店員很快便能夠重新調配工作，作出應有的準備，充分表現出上下齊心，合作融洽。
張仔與主持人一齊研究，由時裝店的運作，找出有效率的團隊應有的九個以下的特質
 -開放的溝通
 -互相支持信任
 -角色清楚分配
 -有效的組織結構
 -清楚的目標
 -良好的對外關係
 -積極處理異見
 -有效地解決問題
 -分享成果
張仔發覺與時裝店相比，自己的小組在這幾方面無一合格。主持人提出一支有效率的團隊，從無到有，是要由主管去推動，帶領隊員經過四個階段，即組合期：主要召集合適人選，用開放的溝通去弄清楚團隊的目標。摸索期：大家坦誠交換意見，去弄清楚配搭和扮演角色。共識期：隊員之間互相支持信任、組成有效的結構或所謂「隊型」。發揮期：隊員可以發揮部署，能夠積極處理異見，有效地解決問題，將工作做好，分享成果。
張仔連忙檢討一下自己小組的表現，知道小組欠缺對品質有認識的專才，打算找品管部李生先幫忙；另外與下屬商討，確定了三個月內，改善產品質與量的指標。
張仔還主動與不同下屬交談，建立各人對他的信心。同時他亦藉此搜集資料，了解真實情況，體會到各人的不同想法。經過一番摸索之後，張仔便推出師徒制度，新人知道工作有人提點、舊人覺得自己的經驗受尊重，角色分配便清楚得多，大家都讚成。小組表現漸入佳境，主持人亦勉勵張仔繼續努力，帶動小組，盡量發揮團隊精神。

III. 與故事內容有關的思考題

1. 為甚麼在開始時張仔的生產小組，好像一盤散沙？
2. 時裝店各人在工作會議上有傾有講，解決了不少問題，那是甚麼原因呢？
3. 建立團隊的四個階段是否循序發展呢？請詳言每個階段在發展中的重點所在。
4. 有效率團隊的九個特質是否互為影響？試舉例說明。
5. 你認為有效團隊的九個特質，那幾個最重要？為什麼？
6. 張仔推出師徒制度後，產品的質和量都有所改善。下一步他應該怎樣做呢？

資料來源

二.領導

http://www.slideshare.net/cml745/-37477

你想當領導,你就是船長,船員就是你的生命.....
有關領導的知識,一輩子也學不完...

許多人都會因把事情做好而深感滿足，但最大的滿足感其實來自於超越個人的成就――幫助別人發揮潛能。

二十一世紀，管理人員的角色已經開始轉變，他們從發號施令者轉而成為人才培養者；從權威的主管轉而成為栽培具天賦的使命者。如今，高績效的經理人，主要的職責是指引部屬找到問題的解決方案，然後抽身離去，讓部屬自己把問題解決。你應該激勵下屬：「這是你的船，你該對它負起責任，請自己做出決定，並讓它成為最好的。」

當你運用新型和創新的方法時，妒忌和敵意將會隨之而來。這一點你得緊記在心。

但也不能為了顧全同事的感受，而凡事畏首畏尾。與冒犯同事的感受相比，提升整體組織的績效更具價值。或許，你必須接受一個事實，想要卓然有成，難免會得罪某些人。過去是如此，將來這種情況也依然存在，所以你必須習慣這種事。

總而言之，領導者須設法解決棘手的問題，並且激勵部屬，使之樂於工作。至於那些只會牟求私利的人，絕對不適宜擔任領導者的角色。

領導大致可分10項

1.以身作則

別忽略你對部屬的影響：無論你是否喜歡，你的所作所為都將成為下屬仿效的對象。
問題常出在自己身上：如果部屬犯錯，先不要對他們嚴加訓斥，而是先審視自己是否已清楚說明目標、是否賦與足夠的資源，以及是否給與足夠的相關訓練？最終你會發現你才是問題的禍首。]
勇於承擔責任：每當問題發生，每個人喜歡推諉卸責，這或許是人類的本能，沒人願意成為眾矢之的。但一個領導者應該知道何時該挺身而出，扛起責任。

2.積極傾聽

從部屬的角度看事情：可以透過三個問題：最喜歡部門（公司）哪些地方？最不喜歡哪些地方？最想改變哪些地方？廣納部屬的意見，診斷出組織的問題點，然後協商出可行的解決方法。因為部屬是第一線執行者，他們一定比你清楚那個地方可以做得更好。
適才適所：與部屬進行面談，了解他們的個別特質，有專案時，進行人力篩選，從中找出最有興趣且最合適的人選。
尊重部屬：在跟部屬對話時，要放棄「命令與控制」的管理文化，全心全意的將注意力集中在談話上，讓他們覺得備受尊重，並激發部屬的創造力。

3有效溝通

讓部屬相信：我們可以做好任何事情：有些管理者喜歡讓部屬摸不著頭緒，似乎這樣能多一些控制的權力，這不僅是領導者的無知，更是組織的失敗。秘而不宣的事情只會加深猜忌。向部屬分享你的新想法、闡述目標，並讓部屬朝共同的方向前進，使他們從工作中發掘意義。
開啟閉塞的管道：雖然知識就是力量，但領導者需要的是全體的力量和全體的知識，愈多人知道和或使其深入了解組織的目標，則參與的程度及達成的效果就會愈顯著。溝通不良的問題將導致嚴重的後果。
善用各種溝管道：不管是正式和非正式管道，你必須熟知溝通的技巧，並擁有溝通意願，否則就只能「說給自己聽。」

4創造信任的組織文化

千萬不要產生內鬨：內部的紛爭和對立，對組織的競爭力絕對是一種傷害，部門的每一個人同坐一艘船，是榮辱的共同體。一個主管不能漠視內鬨，要建立彼此信任。
對犯錯的人給與機會：即使聖賢也會犯錯，但要相信他們會改過，及協助他們改過，而不是放棄他們。這樣他們才會比較願意承擔風險，並以正面積極的態度努力工作。
歡迎報告壞息的人：這對管理者而言十分重要，創造一個信任的文化，絕對攸關一個組織的存亡，因為部屬在向你報告消息時，明知道你不喜歡，他們也不會心存恐懼。不願意傾聽忠諫，可能會面臨難以收拾的局面。
保護下屬遠離瘋狂的上司：有些主管會無理取鬧，打壓部屬，這時候你就要站出來，但保護部屬而要和上司對立，這極其痛苦，而且需要勇氣。但如果已經出現明顯的傷害，你卻不採取行動就是一種懦弱的表現。

5重視成果不論位階

解除部屬聽命行事的束縛：組織競爭力的提升不能只依靠上司的指示，這會損及部屬的積極性，主管要讓部屬能放開心胸，激發想像力，創造出更好、更快的方法來處理事情。只會接受命令的部屬，將缺乏積極性。讓部屬在做決策和修正錯誤中學習承擔責任，他們會用行動證明自己是優秀的成員。
讓下屬暢所欲言：如果老闆穿著國王的新衣，部屬應該要直言不諱。事實就是事實，應該正視其存在，而不是忽略它。試著讓別人拍一下你的肩膀，告訴你說：「這是最好的方法嗎？」、「慢一點」、「這樣如何？」或者「這樣會不會傷害和危害到他人？」
允許失敗：不要為了解決一個問題或達成一個目標，而對部屬加以訓斥。讓部屬有被授權的感覺，他們才會獨立思考，讓他們利用自己的方式去解決任何問題。嘗試需要膽識，但可以淬鍊技能，並培養勇氣。
創新能力無關階級：每一位管理者應廣納善言，並且不預設任何立場，不要扼殺部屬的創造力。

6合理冒險

革新時要計算風險：很多人視嘗試冒險是一種可能自毀前程的行為。但任何想永續生存及茁壯的組織，都應該重視和鼓勵勇於嘗試的人，並能包容其犯錯。不幸的是，組織通常喜歡不會犯錯的人，而這樣的人物對組織成長往往難有貢獻。但當你嘗試革新前應該仔細評量其風險效益，同時確認不會超過被賦予的權限。
把賭注押在能自我思考的人身上：嘗試把責任押在可以獨立自主的人身上，他們最終的表現一定會讓你刮目相看。
打破無意義的成規：作為一個管理者，對於組織的成規，要有勇於打破的勇氣，但如果你不想變革，就得遵循。
變動有意義的規定時，要加倍小心：組織中的許多規則是有其必要性，如果你打算挑戰這些規定，切記要計算其風險，不然會賭上自己的仕途。

7.超脫成規

不要囿於成規：大部份企業，工作都會按照標準作業程序的規範進行。畢竟，標準代表著安全、認證和效率，將可減少許多不必要的麻煩。但從另一個角度來看，如果只會依循標準作業程序工作，就不易得到傑出的成果，頂多只能維持現狀。所以，SOP很容易使大家陷入既有的模式而不知變通。
把精神集中在優先事項上：管理者的決策會直接影響勝和負，所以必須從成功和失敗中學習，汲取別人寶貴的經驗，然後應用到實際的情況中。如果你能對各種狀況或可能意外做好全準備，遇到突發狀況，就不會手忙腳亂。
在競爭中保持領先：一家公司的表現良窳與否，管理者要負成敗之責，事前的準備和部屬的表現，事實上就是管理者領導能力的呈現。

嘉惠眾人的志工服務：對企業而言，可以針對他們的能力，去幫助真正需要幫助的團體，這一點也不複雜。需求就在眼前，只要真實的面對與實行，必定能嘉惠眾人，也回饋其身。
平淡無奇的事，也可以讓你成為贏家：有時侯，一個問題的解決方案如果過於簡單或明顯，我們往往會忽略它。我們會遲疑，心想這個方案會不會不夠創新、不夠酷、不夠複雜，或者其他人可能已經考量過，而選擇放棄這個方案。但這其實大錯特錯。
不要埋頭苦幹，要講求工作技巧：當你嗅到一股歪風正在蔓延時，必須盡力去大聲疾呼，直到人們正視這個問題。依循成規將無法使情況產生任何改變。

8.攜手共進

小事情也可締造大成就：回想一下，當上司面對面告訴你「做得很好」時的那種感覺，所以也請你給部屬（或自己）一個讚美，如果可以的話，向你身邊的人說出來。緊握著他們的雙手、放下身段、拋開冷漠、熱情相迎，這些小事也可以替你創造一番輝煌的成就。
信任部屬，他們常會證明你是對的：打破層級的限制，信任基層部屬的能力，也是一種積極而正向的轉變。
重視和善待新人：許多企業組織在迎接新進人員時的表現往往令人為之氣餒。我們經常可以發現如果一個幹勁十足的新進人員，進入一個萎靡的企業文化，那新血的熱情很快會被摧毀。管理者的角色要懂得維持新進進人員對工作的熱情。
水漲自然船高：只有極少數的例外，每一個組織的成功都是由基層的努力累積而來。
幫助上司取得成功：如果你一心汲汲營營於升遷的話，根本不可能取得任何成功。上司總是遠離或開除那些想要取代他們地位和野心勃勃的人。
對部屬滿懷信心，他們一定不會讓你失望：因為在等級制度中，大家都不相信巨大的潛力就隱藏在你的部屬身上，所以極大的資源就這樣白白被浪費。如果我們停止對他們貼標籤、停止視他們為笨蛋的話，他們的表現一定會更出色。為什麼不能假設每個人都具有與生俱來的天賦，然後加以激勵，讓他們有機會表現出實力呢？
持續對部屬提出真誠的建議：不管什麼時候，如果部屬表現出眾，你要立即讓他們知道；如果表現失色，也會立即且公開的要求他們修正，而不會讓事情一直惡化到考核時間的來臨。

9.團結一致

忘記差異，加強團結：對於一個組織而言，要使成員摒棄個人間的歧異，一同為組織效力，也具有相當的難度。管理者的工作就是儘可能匯聚各種人材，組合成最好的工作團隊，施以適當的訓練，並透過適當的方法讓全體成員齊心共進。就如同班傑明‧富蘭克林在1776年7月4日簽署《獨立宣言》說：「我們必須團結一致，否則將會自取滅亡」。
嚴厲而公平的進行懲處：優秀的管理者一定要摒除「零缺點」的觀念，但這種觀念簡直就像是癌症在體內蔓延一樣，會妨害組織的正常運作。面對部屬犯錯，你一定讓他們記得兩件事：第一件事是，他們將會受到適當的懲處；第二件事是，他們會有獲得自新的機會。
善待女性就是善待組織：在現代商業社會，女性的工作權利應得到保障，管理者一定不可容許性別歧視和性騷擾在組織中存在。

10.改善部屬的生活品質

營造一艘歡樂的船：如果工作中充滿樂趣，同事之間營造出融洽的氣氛，就能拉近彼此的距離，並增加組織的凝聚力；而這種感覺並非公司發放獎金，或擁有股票認購權可以替代的。
為部屬爭取權益：你要記得部屬才是組織的核心，但你卻掌握大權，在適當的時候，要懂得幫助部屬爭取應有的權益，這也是身為主管的職責之一，自私的主管會讓部屬痛恨。
嚴峻時刻，保持輕鬆：不管我們身在何處，隨時都得為了工作上緊發條，甚至在休假期間，也要隨身攜帶手機或筆記型電腦，以便於沙灘上立即處理緊急的事務。如果這種情況不多的話，問題也不大；但若是經常處在緊張的工作氛圍下，一直緊繃著神經，生活就會陷入失序狀態。
讓部屬以自己的公司為榮：假如企業組織能使員工以自己工作的地方為榮，甚且渴望帶朋友來參觀，而不會以厭煩的心態去看待工作環境――這將是一件多麼美好的事！如果讓員工為自己的公司感到自豪，那麼許多的勞工問題就會自動消失。
工作的秘訣：寓工作於娛樂：當你把僵化的枷鎖拋諸腦後，讓你的部屬能夠自由自在地享受生活時，不但可以提升工作效率，工作時的點點滴滴也會成為他們生命中最美好的時光。要做到這些，根本不需要巨額的經費，僅需要釋放一點想像力和善意。

成功領導者要：凡事皆樂觀以對。這樣會引出一個必然的結果：機會永不停息。

這是你的船，一定要讓它成為最好的！

資料來源

一.使命